“O primeiro ônibus foi feito a martelo”, conta Bellini, um dos fundadores da Marcopolo

Fonte:
Zero Hora
Fotos:
Divugação


Seis décadas e meia depois de se aventurar na
construção de ônibus, Paulo Bellini poderia se reservar ao direito de
aproveitar a vida. Mas um dos fundadores da Marcopolo, empresa de Caxias do Sul
que está entre as maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo, com
unidades em 10 países e receita de R$ 3,6 bilhões no ano passado, não quer se
entregar só ao lazer. Aos 87 anos, o industrial segue cuidando da empresa.

– Minha vocação é manter a motivação do pessoal –
conta Bellini, enquanto rabisca números, gráficos e representações de conceitos
adotados pela companhia.
 
A postura é reflexo da viagem que fez ao Japão nos
anos 1980, determinante na história da Marcopolo. Além de aderir ao sistema de
produção nipônico, Bellini sedimentou a crença de que o sucesso de qualquer
organização depende do estado de espírito e do engajamento – do mais alto
executivo ao funcionário de nível básico. Nesta entrevista, Bellini conta as
agruras dos primeiros anos da empresa, relata a expansão dos negócios e fala
das dificuldades para se produzir no Brasil, na sua opinião ainda um país de
oportunidades.
Quando o senhor fundou a empresa com os irmãos
Nicola, há 65 anos, tinha a ambição de chegar a ser uma das maiores do mundo no
setor de fabricação de carrocerias de ônibus?

Nem imaginava. Começamos a trabalhar com todas as
dificuldades do mundo, sem crédito e sem conhecer o produto. A equipe era de
meia dúzia de abnegados. Iniciamos com caminhões que chegavam para colocarmos
carroceria. Meio irresponsabilidade, até. Apareceram muitos problemas, pois não
havia geometria de eixo, era tudo feito a olho. Em 90 dias, os ônibus gastavam
um jogo de pneus, porque andavam de lado. Começamos assim.
Como perceberam que apostar em ônibus era uma
oportunidade?

Estávamos com uns amigos, que se chamavam Nicola e
consertavam cabines de caminhão. Na época, elas vinham prontas de fábrica, dos
Estados Unidos. Mas a carroceria era feita de madeira, aqui em Caxias. Pensamos
então em fazer carrocerias de caminhão. Mas já havia umas quatro fabriquetas.
Aí, surgiu a ideia: se a estrutura do ônibus é de madeira, por que não fazer
carrocerias para ônibus? Aí, começamos. Em 1949, nem se imaginava estrutura de
metal. Pegávamos pranchas de madeira e tínhamos de ter artesãos para
transformá-las, criando as curvas e os encaixes necessários para serem usadas
em ônibus. Os carpinteiros eram profissionais muito importantes. Fomos fazendo
e aprendendo. Para concluir o primeiro ônibus, levamos 90 dias.
E como foi para vender esse primeiro ônibus?

Em Novo Hamburgo, havia duas fábricas de
carrocerias de ônibus. Buscamos pessoas que entendiam do setor, como das áreas
de estrutura e estofaria. Pegamos um pequeno capital e começamos a trabalhar,
mas tivemos também de lidar com a falta de planejamento. Nem se conhecia a
palavra planejamento. Começamos a fazer, e o primeiro foi vendido para uma
empresa urbana de Caxias, a Pérola, do Caetano Stedile. O primeiro ônibus foi
feito a martelo. Mas, aos poucos, fomos começando a melhorar, a evoluir.
Depois, aconteceu uma coisa muito importante, que foi o presidente Juscelino
Kubitschek fazer os 50 anos em 5 e introduzir a indústria automobilística. Em
1955 e 1956, começaram a aparecer os primeiros chassis de ônibus. Já na década
de 1950, estávamos produzindo mais de 20 por ano. As peripécias por que
passamos pelo meio do caminho foram incríveis.
Antes da Marcopolo: funcionários posam junto a um modelo em 1957,
apenas oito anos depois da fundação da Nicola & Cia.
E quais foram as principais peripécias?

Como tínhamos pouco capital de giro, gastamos em
pequenas máquinas e na construção de um pavilhão. Na época, éramos
desconhecidos. Crédito de banco, nem pensar. Conseguíamos comprar com prazo de
60 e 90 dias, mas começamos a atrasar, e a inadimplência foi lá pro céu. Com os
fornecedores, principalmente, tínhamos de resolver o problema, pois, sem
matéria-prima, parava. Sem crédito, apelamos para agiotas. De ano em ano,
aparecia um cigano na cidade. Um bom sujeito, que nos emprestou dinheiro.
Depois, no ano seguinte, veio cobrar. Tivemos o cuidado de ter o valor, mas,
quando ele viu o dinheiro, disse que poderia levar só o juro e emprestar mais.
Tivemos um bom período de sobrevivência com coisas assim. Depois, o cigano até
me convidou para o batizado da filha dele. Eu disse: “Com muito
prazer”. Afinal, era o único financiador que eu tinha. Virou compadre, mas
os vi pela última vez quando ela tinha sete anos. Depois, sumiram.
 
O que mais mudou entre aquela Marcopolo que o
senhor ajudou a criar, há 65 anos, e esta empresa multinacional que hoje tem
ônibus circulando quase em todo o mundo?

A essência não mudou. Continuamos a fazer as coisas
acontecerem. Em termos de tecnologia, qualidade e produtividade, as coisas
mudaram bastante, é claro. Hoje, fazemos, por dia, mais de 110 unidades em
todas as nossas fábricas. Só no Brasil, são quase 100 por dia. No começo,
éramos 17 pessoas. Hoje, são mais de 21 mil em todo o mundo. A empresa é uma
das líderes mundiais e tem unidades em diversos países (fábricas
em África do Sul, Argentina, Austrália, Canadá, China, Colômbia, Egito, Estados
Unidos, Índia e México
). Com a nossa equipe, conseguimos replicar
os processos produtivos que desenvolvemos e aperfeiçoamos aqui no Brasil para
as outras plantas que temos em atividade no mundo. Isso nos torna bastante
competitivos, eficientes e com elevado padrão de qualidade.
 
Na década de 1980, qual foi o cenário que o levou a
buscar inspiração nos modelos de produtividade que começavam a se disseminar?

Em meados dos anos 1980, após uma das piores crises
da história da Marcopolo, estávamos em um processo de franco crescimento. E
começamos a deparar com uma demanda maior por produtos especiais. Com
frequência, apareciam clientes pedindo modelos diferentes. Muitas vezes,
achávamos o pedido complexo, e a primeira reação era dizer não. Mas estávamos
saindo de uma fase difícil e não podíamos nos dar ao luxo de perder negócios.
Fomos movidos pelo feeling, pela observação das necessidades do mercado.
 
A necessidade criou uma oportunidade?

Sim, essa customização era uma demanda dos
compradores. Se não fizéssemos, outros fariam. Então, acabávamos fazendo. Não
foi planejado. Não decidimos ser essa empresa que faz tudo o que o cliente
quer. Fazer um produto novo, diferenciado e que não é padrão custa mais caro.
Não é uma equação fácil. Mas cria um diferencial. Então, fomos fazendo. Isso
evidenciou a necessidade de se buscar uma nova forma de produção. Estávamos
preocupados em fabricar de um jeito cada vez mais econômico e racional.
 
E aí surgiu a ideia de ir até o Japão?

Sim, pois, naquela época, falava-se do milagre
japonês. Eu nem sabia o que era. Mas, nos jornais e revistas, só se lia que o
Japão cresceu, que fez algo diferente. À primeira vista, parecia se tratar de
uma coisa inatingível, porque estava ocorrendo muito distante de nós, em um
contexto cultural e econômico diferente. Então, surgiu a oportunidade de ir ao
Japão conhecer de perto tudo isso. Fomos eu e o diretor industrial, Carlos
Gomes. Em duas semanas, visitamos 11 empresas, todas com o sistema Toyota de
produção (reconhecido pela produtividade e eficiência). Fiquei bastante
entusiasmado com a ausência de burocracia, em ver como tudo era prático e
funcional. Queria fotografar, mas os japoneses, tão conhecidos por bater fotos
dos lugares que visitam, não nos permitiam tirar uma sequer. Então, resolvi
gravar. Eu ia registrando em um gravador tudo o que nos mostravam e diziam.
 
O que mais o surpreendeu no país, tanto em
administração quanto em hábitos e cultura?

Aprendemos muito. Algo que me marcou muito foi a
harmonia, Wa. Em japonês, significa harmonia e é um dos mais importantes
conceitos da cultura deles. É fundamental nos relacionamentos interpessoais e
de negócios.
Na volta, quando começou a implantar o sistema,
qual foi a reação do chão de fábrica?

Era fim de 1986, mas as coisas só começaram a
acontecer na empresa no ano seguinte. Trabalhamos para assimilar tudo aquilo.
Não sabíamos de que maneira iríamos aproveitar todo aquele conhecimento. Não
tirávamos da cabeça duas recomendações dos japoneses: não impor as mudanças e
procurar implantar aos poucos, iniciando por uma área pequena com o objetivo de
contaminar toda a fábrica. Nosso maior desafio era pensar em como fazer isso,
em como mudar uma cultura de décadas e fazer esses conceitos chegarem ao piso
da fábrica. Era tudo tão inovador que mexeria com a estrutura toda.
 
E como foi a transformação?

Estávamos lidando com pessoas acostumadas a dar e
receber ordens, a trabalhar com tanta burocracia, falta de confiança e que
precisavam de autorização por escrito até para retirar uma broca do
almoxarifado. Aí, o Gomes sugeriu: “Já fui professor universitário. Então,
depois do expediente, posso dar palestras sobre o que vimos no Japão”.
Espalhamos convites na fábrica dizendo: “Se você deseja conhecer as
características da indústria japonesa, telefone para o ramal interno tal,
secretária tal”. A participação nas palestras era opcional. E íamos
formando as turmas, com mais ou menos 50 funcionários cada uma. Queríamos
pessoas realmente interessadas. Em menos de um mês, já tínhamos três turmas.
Conseguimos transmitir o que vimos no Japão para a primeira turma, assim como
passar motivação e descontração. Isso foi fundamental para que os participantes
saíssem fazendo comentários positivos.
Começo pelos vizinhos: a primeira exportação foi em 1961 para o Uruguai.
Na foto, no ano seguinte, modelo é exposto em Montevidéu.
A decisão de profissionalizar o processo de gestão
foi difícil? Como conciliar a administração e o olho do dono?

Em meados dos anos 1990, traçamos metas de expansão
que passavam pela reformulação administrativa. Em outras palavras, pela
profissionalização da empresa. Procuramos trabalhar essa questão com
antecedência. Quanto maior e mais complexa a empresa se torna, cresce a
possibilidade de que terá líderes que não pertencem à família, que precisa
preparar seus membros para serem bons acionistas. A Marcopolo seguiu essa
cartilha. O atual CEO, José Rubens de la Rosa, chegou a Caxias do Sul em 1997.
Natural de São Paulo, José Rubens foi indicado por headhunters. Os
controladores passaram a atuar no conselho de administração. Depois de indicar
o caminho da globalização da empresa, nós nos preocupamos em ter profissionais
para tocar o dia a dia. Foi muito benéfico sair da rotina. Delegar é mais
inteligente. Pude me concentrar na estratégia e no contato com pessoas, em
motivar nossos colaboradores. Até hoje faço isso com o maior prazer. Esse
pessoal é que movimenta a empresa.
 
O senhor acredita que o principal segredo do
sucesso é o engajamento dos funcionários? E como essa questão fica em uma época
como a atual, quando há uma crise, as indústrias estão demitindo e os
colaboradores ficam temerários pela possibilidade de perda do emprego?

Acreditamos no engajamento e evitamos as demissões
em massa. Em 2009, houve um momento grave. Estávamos com quase 1,5 mil
funcionários sobrando (de acordo com a demanda). Buscamos o
sindicato e propusemos um banco de horas. Pagamos todos durante uns quatro
meses para ficarem em casa ou fazer algum bico por aí. Isso foi negociado e entrou
como uma luva, porque não demorou para, a partir de junho e julho, começar a
virar o mercado. Quando voltou o serviço, eles pagaram essas horas todas nos
sábados, às vezes domingo de manhã. Se tivesse despedido essas mais de mil
pessoas treinadas, talvez depois recuperasse apenas algumas.
 
E do que vocês estão lançando mão no momento atual?
Tiveram de demitir?

Alguns, sim, mas nada que signifique choque.
Estamos com trabalho. Hoje temos uma rotatividade normal. Mesmo em épocas de
tranquilidade, quase 100 pessoas saem por mês ou são demitidas por qualquer
razão, como incapacidade. Em compensação, outros entram na empresa. Agora, os
que saíam normalmente continuam saindo. Mas admitir, ninguém.
 
Como o senhor está vendo a situação da economia
brasileira?

Essa recessão é técnica e tem diminuído as vendas
de ônibus no país e da Marcopolo também. Concentramos em olhar o nosso setor.
Na área da Volare (miniônibus), não teve crise, estamos
trabalhando a pleno. Representa quase 25% do faturamento e dá um bom
equilíbrio. No geral, mantivemos a fábrica trabalhando. Só que a hora extra,
com a qual sempre trabalhamos, eliminamos totalmente. Mas, em relação à
situação geral da economia, estou preocupado. O que precisamos é realmente o
que não foi feito nos últimos anos: investimento.
 
De dinheiro do governo ou privado? Facilitado pelo
governo?

Tanto faz. Mas não sou muito pessimista. No nosso
setor, especificamente, a demanda pode estar baixa, mas volta. Talvez não seja
o caso de produtos de consumo. No nosso caso, se não se fez ônibus agora, daqui
a pouco vão precisar.
 
Existem queixas do empresariado, principalmente da
indústria, com o governo. Mas a Marcopolo foi até beneficiada por programas
como o Caminhos da Escola e pela definição sobre as linhas interestaduais de
ônibus. Como o senhor vê essas queixas?

Depende muito do setor. O de consumo talvez tenha
uma queixa maior. No setor de bens de capital, em algumas medidas, fomos
envolvidos. Mas fábricas de máquinas não foram tão beneficiadas. Basicamente, o
que precisamos é de investimento. O que a Dilma está fazendo é tirar o IPI para
movimentar a economia, mas isso começa a prejudicar a arrecadação do governo e
depois tira mais alguma tributação (como a tributação menor do lucro no Exterior),
e nós temos fábricas no Exterior.
 
Comparando o Brasil com outros países onde a
Marcopolo tem fábricas, o senhor diria que aqui é mais difícil ou mais caro
para produzir?

O Brasil se torna caro, primeiro porque o peso dos
impostos sobre o produto final é muito elevado. Se fala em até 40%, mas ainda
que não chegue a isso, em outros países, não passa de 30%. O grande custo do
Brasil é uma burocracia complexa, problemas nos portos, filas de navios
esperando. Quando temos de mandar um ônibus para qualquer lugar, esperamos
muito tempo. Acho que o Custo Brasil pesa bastante. Não sei se tem algum país
que tenha um custo tão elevado. Estamos muito, muito mais caros.
Ganhando o mundo: uma das fábricas fica na África do Sul, onde, na
Copa de 2010, a Marcopolo forneceu mais de 800 ônibus.
Apesar dos problemas, o Brasil também tem
oportunidades, como mercado grande, frota de ônibus envelhecida e investimento
em mobilidade urbana que ainda precisa ser feito. Como o senhor faz esse
balanço de problemas e oportunidades?

Pode haver demanda reprimida, mas uma hora ela vem.
Temos que cuidar de nossos funcionários aqui, não despedir abruptamente e
acompanhar o mercado. Acredito no negócio. O mercado sempre vai ter altos e
baixos, mas cresce em uma linha média. O Brasil vai precisar cada vez mais de
ônibus. Há o crescimento urbano e existe um movimento mais pesado para o ônibus
ter preferência (no trânsito). Não tenho preocupação de que vai faltar trabalho
para fazer ônibus. Vamos crescer.
O senhor ainda pesca e joga golfe?

Gostaria de jogar mais e pescar mais. Pescaria, eu
faço de duas a três por ano.
Adelino Colombo (dono da rede de lojas) ainda é seu companheiro de pescaria?

Tem pescaria em que a gente vai de ônibus até a
Argentina, ou de caminhonete até o Paraguai, mas é mais raro. E tem a pescaria
com o Colombo, que é uma mordomia invejável. Saímos quinta-feira no avião dele,
chegamos ao meio-dia, almoçamos na pousada, pescamos sexta, sábado e domingo. E
no domingo à tarde estamos em casa. Pescamos no Mato Grosso. Mas muito da minha
vida eu passei esquecido do mundo, envolvido com a Marcopolo.
No ano passado, o senhor perdeu um companheiro de
longa data na Marcopolo, Valter Gomes Pinto, e também a sua esposa. Claro que
são situações diferentes, mas como o senhor lidou com isso?
A gente chega em um momento que um evento desses…
não tem muito o que pensar. A vida continua. Eu me concentrei o suficiente e
passou. Mas foi um choque muito pesado.

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