Por Giovani Ravagnani, diretor jurídico da Buser
Quando um ônibus rodoviário cruza o portão da garagem, quase todo o custo daquela viagem já está definido. O diesel foi comprado, o motorista está escalado, a depreciação está embutida, o pedágio será pago e o seguro está contratado. A partir dali, há pouco espaço para reduzir o custo da operação. O que ainda pode mudar, e muito, é a receita.
É a partir dessa característica peculiar do transporte rodoviário de passageiros que inauguramos esta coluna da Buser na Ônibus e Transporte. Mensalmente, este espaço vai discutir mercado, demanda, tecnologia e regulação, com dados e argumentos que possam contribuir para os debates do setor. E como ponto de partida vamos analisar o fundamento de tudo: a lógica econômica deste negócio.
É nesse ponto que a ocupação se torna decisiva. Em uma viagem que já vai acontecer, o custo incremental de ocupar a poltrona 39, por exemplo, é próximo de zero. Cada passageiro adicional representa receita sobre uma operação cujos principais custos já estavam contratados antes da partida. Por isso, dois operadores podem percorrer a mesma estrada, com estruturas semelhantes, e chegar ao destino com resultados econômicos muito diferentes.
Se essa é a economia do setor, não basta perguntar quanto custa transportar. É preciso perguntar também quantas poltronas deixaram de ser vendidas e por quê. O ativo sobre o qual essa pergunta incide é extraordinário. O Brasil tem uma das maiores capacidades instaladas de transporte rodoviário de passageiros do mundo, com frota renovada, indústria de carroceria de padrão internacional e uma capilaridade que nenhum outro modal alcança. Em milhares de municípios, o ônibus é a única ligação com o restante do país.
Há, porém, uma característica econômica que aproxima esse setor de outros dois negócios. O que ele produz não pode ser estocado. Um assento de avião, um quarto de hotel e uma poltrona de ônibus têm isso em comum. A poltrona que parte vazia e o quarto que passa a noite desocupado não podem ser vendidos no dia seguinte. Aquela oportunidade de receita simplesmente deixou de existir.
Os economistas chamam isso de “oferta perecível”. O operador conhece o fenômeno por um nome mais direto: prejuízo silencioso. Ele não aparece em fatura alguma, mas viaja em cada carro, todos os dias, na forma de fileiras desocupadas.
A aviação enfrentou esse problema usando informação e mudou de patamar. A revolução do revenue management, iniciada pelas companhias americanas nos anos 1980, após a desregulamentação do setor, consiste em acompanhar, semana a semana, quanto já se vendeu de cada voo e em que ritmo. Se as vendas estão abaixo do previsto, preço e oferta podem ser ajustados antes da decolagem.
Robert Crandall, executivo da American Airlines que liderou essa transformação, considerava a gestão de receita o avanço técnico mais importante da aviação comercial desde a desregulamentação. A hotelaria seguiu o mesmo caminho para lidar com o quarto que ainda está vazio na sexta-feira. Em ambos os casos, a lógica não é adivinhar o comportamento do consumidor, mas medi-lo.
Aplicar o mesmo princípio no transporte rodoviário sempre foi teoricamente possível. Na prática, porém, custava caro. Previsão de demanda, curvas de antecedência de compra e precificação por trecho exigiam capacidade de processamento e análise de dados que, até poucos anos atrás, só fazia sentido econômico para grandes grupos aéreos.
Essa barreira diminuiu: o custo da tecnologia caiu, a capacidade de processamento cresceu e o que era privilégio de companhias áreas ficou ao alcance dos operadores rodoviários. A digitalização da venda, puxada pelas gerações que já têm o ambiente digital como principal canal de consumo, completou o circuito.
É nesse contexto que as plataformas ganham relevância. Elas podem ampliar os canais de venda, organizar informações sobre a demanda e ajudar a conectar capacidade disponível a passageiros dispostos a viajar. É assim que a Buser também atua. A plataforma vende passagens de linhas regulares em parceria com centenas de viações, agrupa demanda para o fretamento e opera em outras frentes. Em todas elas, o operador continua sendo peça fundamental. Afinal, não existe plataforma de transporte sem quem transporta.
Essa relação gera mais valor quando amplia as possibilidades do operador, em vez de restringi-las, beneficiando todo o setor. Na prática, isso significa permitir que ele venda o que fizer sentido para sua operação, ao público que desejar e sem exigir exclusividade. Pode ser uma passagem de linha regular, uma poltrona avulsa ou a capacidade ociosa em determinado trecho. A lógica é a mesma: se aquele assento faria a viagem vazio, a receita obtida com sua ocupação é incremental sobre uma operação que já aconteceria.
Nos próximos artigos, esta coluna vai explorar outros aspectos que essa lente revela. O que as buscas nas plataformas mostram sobre a demanda ainda não atendida? Quem é a geração que nunca comprou uma passagem rodoviária e quanto dessa decisão se explica por atrito e não apenas por preço? Como ferramentas de maximização de receita podem chegar ao operador que ainda acredita que esse tipo de tecnologia não foi feito para ele?
São questões diferentes, mas que voltam ao mesmo desafio. A poltrona vazia é o adversário comum de todo o setor, das plataformas às viações centenárias, passando pelo pequeno operador. Combatê-la não exige escolher lados. Exige entender melhor a demanda, transformar informação em decisão e, sobretudo, medir. É o que esta coluna pretende ajudar a fazer.
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